职级评定

每个人的禀赋是不同的，很难用一个数字来量化，但公司为了便于薪酬管理和工作交流，还是会给员工确定职级。职场上，很容易发现职级与工作能力不匹配的问题，就此提出个人的一些想法。首先给出个人的职级评定标准，然后探讨几个问题。

Job Model

此处使用类似于阿里系的职级描述。

职级	L3	L4	L5	L6	L7	L8	L9
招聘条件	实习生	本科硕士无工作经验	优秀硕士、博士无工作经验或1-2年工作经验	3-5年工作经验	5-10年工作经验	有管理大型团队经验	有创业经验
专业能力	能在辅导下完成工作	能完成分配的任务，超出能力范围时能提出疑问请求帮助	能独立完成已有标准流程的工作(independent contributer)	能在引导下完成复杂问题的研究，能系统性思考	具有行业深厚积累，能系统性解决领域内所有复杂问题(go to person)	具有行业领先视野，能熟练评估机遇与风险	具有行业影响力，自身拥有相应资源
业务理解	能理解工作内容，遇到问题时及时请求辅导	能理解个人每项工作的意义，出现偏差时提出疑问	能理解团队目标和自身工作的关系，在无命令时，能根据目标安排短期工作任务	能理解自身和团队半年工作目标，制定个人工作计划	能制定团队工作目标，能细化他人工作目标，拿到结果	能拆解公司目标，能协调多个团队，拿到公司级项目结果	能确定工作方向，带领团队自负盈亏
集体效率	能完成拆分的工作	能在每周沟通下产出结果	能在月度沟通和完善流程下自行运转	能拆解工作，将问题简单部分交给他人完成	能分析问题改善或创建新的工作流程	能根据变化及时调整团队配置，能梯队管理	能承担风险，平衡团队，完成创新
团队意识	无要求	不我行我素，不影响团队氛围	认识到团队管理的困难，控制自身行为避免影响团队效率	能理解团队协作过程的局限性和低效，及时补缺	能调解团队矛盾，发挥每个人的战斗力	能协调团队间利益，达成双赢	能在团队满意度和战略目标中找到平衡点
文化建设	无要求	能理解和参与相应活动	能践行团队优秀文化	能传播和维系团队优秀文化，提出改进意见	能形成团队文化和凝聚力，形式不限	能在团队间传播优秀文化，能制定公司文化	开拓者
团队规模	1	1	1	1-4	3-10	10-30	30-100
个人发展	初步了解社会	能理解自身和独立贡献者的差距，快速适应工作环境	认清自己在公司和市场中的定位，有1-2年的个人规划	能按照团队需要补齐个人能力，能形成自身职业规划	能兼顾团队需要，制定每个成员的发展方向	管理者的终点	不再是员工，而是一名创业者

工作经验和工作年限与职级挂钩吗？

在招聘时，由于缺乏对普通员工的背景了解，工作年限可以作为初步确定员工职级的参考，但是应该在入职后调整。然而由于法规等社会惯性目前通常缺少这个环节，变成了公司与求职者的一种博弈。在调薪和晋升时，应该更多参考工作能力，而非工作年限。

业绩与能力、奖金与薪资的对应关系

项目的成功既有个人努力，也有外部环境的因素，某一个项目的成功不能说明员工工作能力的卓越，但确是员工获得锻炼的大好机会。对项目的嘉奖，应该以1-3年长期奖金作为激励，而非薪资调整。职级的调整应该更多考察工作能力，避免影响团队的发展。特别是L7以下的低序列员工，本身确定工作方向的能力较弱，成功更多是做了对的项目，而不是个人能力有质的改变。

公司发展规模受阻了该怎么办？

对于公司来说，员工是重要的生产资料，当生产资料过剩时，公司需要做出对应调整，这与员工个人对自身发展的追求是矛盾的。提议的一种解决思路是，对于员工发展受到公司规模限制的情况，L7以下的员工应该正常晋升，非升既走，L7的员工则等价于两个L5的熟练工，L8降级为L7，对于正常发展的情况L7是大部分员工的终点，L9则需要自行寻找出路，盘活团队。